Transformação

Mercado amplo e diversificado para administradores

Com possibilidade de atuação em diversos segmentos – de multinacionais e hospitais a pequenas e médias empresas –, o administrador tem suas funções básicas relacionadas a atividades de planejamento, gerenciamento e controle dos recursos disponíveis em uma organização, como dinheiro, mão de obra e tempo.

Para controlar e dirigir tantos processos de forma bem-sucedida, é preciso que o profissional reúna uma série de atributos. "O administrador precisa ter habilidades conceituais, técnicas e humanas. Ele geralmente toma conta do negócio de terceiros, então precisa assumir a identidade da organização, desenvolver suas competências e ter postura ética frente a todas as situações", afirma o professor Wanderlan Barreto da Rosa, coordenador do curso de Administração da Faculdade Anhanguera de Rondonópolis (MT).

Valores

Tão diversificado quanto o campo de atuação, o salário também pode oscilar bastante, dependendo de variáveis como região, cargo e empresa contratante. Segundo o Conselho Federal de Administração (CFA), a média salarial do profissional no Brasil é de R$ 4 mil.

Boletim Anhanguera, Ano IV - nº 15/2010

Trainee: primeiro passo para uma carreira de sucesso

Batalhar uma vaga em programas de trainee pode ser a porta de entrada para uma trajetória profissional bem-sucedida. "Ser trainee representa crescimento quase garantido dentro das empresas, pois geralmente há um plano de carreira e o profissional tende a se desenvolver e ser cada vez mais valorizado", afirma o professor Alan Rocha Freiria, coordenador do curso de Tecnologia de Gestão de Recursos Humanos da Faculdade Anhanguera de Campinas – Unidade 3.

Grandes empresas do País utilizam programas desse tipo para recrutar novos talentos e a regra, normalmente, é de que os candidatos sejam formados há, no máximo, dois anos. Como a concorrência por uma vaga é grande, a seleção é bastante rigorosa e os candidatos devem estar bem preparados. "Na dinâmica é verificado o trabalho em equipe e o candidato deve se mostrar um líder nato, ou seja, precisa saber conduzir e controlar as situações colocadas. Liderança, trabalho em equipe e dinamismo são as chaves para o sucesso nesse tipo de recrutamento", explica Freiria.

Outra recomendação é focar a inscrição somente nos programas em que realmente haja interesse em participar. Escolhendo uma ou duas opções, o candidato se prepara melhor e não corre o risco de se atrapalhar em meio a várias seleções distintas. Comumente, as inscrições para os programas de trainee têm início no segundo semestre de cada ano. Com salários atraentes, que variam entre R$ 2,5 mil e R$ 4 mil, os programas geralmente têm duração de um a três anos.

Boletim Anhanguera, Ano IV - nº 15/2010

Decorrências da teoria das relações humanas – Revisão

A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial - mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho.

Kurt Lewin elaborou a teoria de campo. Para ele toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo, uma predisposição à ação, sem nenhuma direção específica. Ele propôs a seguinte equação: C= f (P,M), onde o comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.

São necessidades humanas básicas:

a)    Necessidades Fisiológicas: alimentação, sono, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos. Com a vida moderna essas necessidades passam a ser controladas pelo cotidiano e não interferem no comportamento. Contudo, à medida que, por qualquer eventualidade, o indivíduo deixa de satisfazê-las, elas passam a atuar com intensidade extremamente forte.

b)    Necessidades Psicológicas: estas são raramente satisfeitas na sua plenitude. As principais são: necessidade de segurança íntima, necessidade de participação; necessidade de autoconfiança, necessidade de afeição.

c)     Necessidades de Auto-realização: é o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

O ciclo motivacional pode ser assim explicado: O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão que conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita, o organismo volta ao equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.

O ciclo motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade e da frustração: a compensação ou transferência. A compensação é quando a satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva reduz ou evita a frustração. As necessidades fisiológicas não tem compensações ou substitutos.

O moral é uma decorrência do estado motivacional provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades dos indivíduos.

A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Há uma distinção entre o conceito de liderança como uma qualidade pessoal e de liderança como função. A influência é uma força psicológica na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional. O poder é a capacidade de exercer influência. A autoridade é o poder legal e socialmente aceito.

As teorias mais antigas a respeito da liderança são as de traço de personalidade, segundo as quais o líder possui determinados traços que os distinguem das demais pessoas. Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso. Porém, tais teorias apresentam aspectos falhos, a saber: as teorias não ponderam a importância relativa de cada uma das várias características e traços de personalidade; ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados da liderança; não fazem distinção entre os traços válidos para alcançar determinados objetivos; ignoram completamente a situação em que a liderança se efetiva; dentro dessa abordagem um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade.

A teoria sobre estilos de liderança traz diferentes tipos: Estilo Autocrático: ênfase no líder; Estilo Democrático: ênfase no líder e nos subordinados; Estilo liberal (laissez-faire): ênfase nos subordinados.

As teorias situacionais da Liderança procuram explicar a liderança dentro de um contexto. Partem do princípio que não existe um único estilo ou característica válida para toda situação, cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.

Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo sugerindo que cada tipo de comportamento está ligado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões, dentro de um continuum de padrões de liderança.

Comunicação é a troca de informações entre indivíduos. A comunicação requer um código para formular uma mensagem e a envia na forma de um sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. Na comunicação pessoal direta falada emprega a linguagem como código, sendo reforçada por elementos de comunicação não-verbal. A comunicação pode se dar a distância, através da escrita ou do telefone como meio de transmitir as mensagens.

Leavitt fez uma experiência para verificar qual a melhor estrutura de redes ou cadeias de comunicação. Tentou três tipos de redes: em forma de roda, de cadeia e de círculo.

Amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele não aparecem no organograma, constituem a organização informal. A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos.

O homem tem necessidade de estabelecer relações com outras pessoas. Os grupos podem causar conseqüências desejáveis ou indesejáveis dentro da organização.

As estratégias para contornar a resistência à mudança:

Abordagem	Quando utilizar
Comunicação e Educação	A mudança é eminentemente técnica. As pessoas necessitam de clara informação e análise para compreender a mudança.
Participação	As pessoas necessitam sentir-se envolvidas na mudança. As pessoas têm poder e força para resistir à mudança. A mudança requer informação a partir das pessoas.
Negociação	O grupo tem poder e força sobre a implementação. O grupo pode perder algo com a mudança.
Coerção	Existe alguma crise na organização. Os iniciadores da mudança têm poder sobre as pessoas. Outras táticas de mudança não deram resultado.
Apoio da Alta Direção	A mudança envolve vários departamentos. A mudança exibe realocação de recursos. As pessoas duvidam da legitimidade da mudança.

Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

Em muitos aspectos a Teoria das Relações Humanas se opôs à Administração Científica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma escola, mal eram focalizados pela outra, e as variáveis que uma considerava centrais, eram quase ignoradas pela outra. Etzioni chega a afirmar que “a Teoria das Relações Humanas nasceu deu uma reação à abordagem formal clássica...” Para alguns autores uma teoria complementa a outra.

A escola das Relações Humanas considerava os conflitos entre os interesses da organização e os interesses dos empregados como indesejável descurando-se das importantes e numerosas funções do conflito.

Esta escola também tem uma concepção ingênua e romântica do operário. Pesquisas posteriores descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlação entre satisfação e produtividade.

Os autores da escola das Relações Humanas, pelo menos os do grupo de Elton Mayo limitaram-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administração Científica: a fábrica.

Tragtenberg, numa crítica mais generosa, salienta que “ a escola das Relações Humanas só examina as relações homem x grupo na área da empresa, mas não as ultrapassa.”

Se a Teoria Clássica se restringiu apenas à organização formal, a Teoria das Relações Humanas também se mostra parcialista, restringindo-se apenas à Organização Informal.

A ideia de uma administração participativa para aumentar a inclusão dos operários nas metas da empresa e de motivá-los adequadamente no sentido de alcançarem essa meta, é uma das principais decorrências dessa teoria.

Pode até parecer que Mayo e seus colaboradores tenham se preocupado exclusivamente com o bem-estar e com a felicidade dos trabalhadores, mas eles favoreciam decisivamente a Administração. Sendo criticados pela sutil estratégia de manipulação.

A abordagem parcialista da Teoria das Relações Humanas também se revela na relegação a plano secundário das recompensas salariais e materiais, enfatizando unicamente as recompensas sociais na indústria e, mesmo, utilizando-se com a finalidade manipulativa de apaziguar os operários, concedendo-lhes símbolos baratos de prestígio e afeição, em vez de aumento de salários.

De qualquer modo, foi a Escola das Relações Humanas que marcou o início do reenfoque, hoje definitivo, da Administração como ciência social aplicada.

O enfoque do engenheiro, que concebia a organização como um conjunto de peças e de relações entre homens, cargos e materiais ou equipamentos, cedeu de vez ao enfoque psicossociológico, segundo o qual os problemas críticos são as relações entre os membros dos grupos e entre os grupos, os estilos de liderança, a motivação, os incentivos e a auto-realização do trabalho.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books, 1997

Teoria das Relações Humanas - Revisão

As suas principais origens são:

1.     A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica;

2.     O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia;

3.     As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin. Elton Mayo é considerado o fundador da escola;

4.     As conclusões da Experiência de Hawthorne que pôs em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

Em 1927, Mayo conduziu uma experiência em uma fábrica da Western Electric Company, em Chicago no bairro de Hawthorne. A Western Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefônicos.

Na primeira fase da experiência dois grupos foram escolhidos, um de observação que trabalhou sobre intensidade de luz variável e um de controle que trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis. Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico: os operários regiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Os pesquisadores pretenderam isolar esse fator por considerá-lo inoportuno.

Na segunda fase a experiência ocorreu com moças na montagem de relés. O grupo experimental e o grupo de controle eram separados por uma divisão de madeira. A pesquisa foi dividida em 12 períodos experimentais para se observar quais as condições mais satisfatórias de rendimento. Algumas dessas observações foram: no 5º período novo aumento de produção quando introduziram um intervalo de 10 minutos pela manhã e 10 à tarde. Já no 6º período deram-se três intervalos de 5 minutos em cada turno e não se notou aumento na produção, houve queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho. No 8º período o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16h30 e não até às 17h, como o grupo de controle e houve um acentuado aumento da produção.

Algumas das conclusões nessa segunda fase foram: as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda; havia um ambiente amistoso e sem pressões, onde a conversa era permitida; não havia temor ao supervisor; houve um desenvolvimento social do grupo experimental; o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

Com tal experiência conclui-se que:

1.    O nível de produção é resultante da Integração social: quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. O nível de produção na é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado como afirmava a Teoria Clássica;

2.    Comportamento Social dos Empregados: o poder do grupo pode provocar mudanças no comportamento individual. Os trabalhadores não reagem às normas como indivíduos isolados, mas como membros de grupos sociais e cujas atitudes são influenciadas por códigos de conduta grupais.

3.    Recompensas e sanções sociais: para Taylor predominava o conceito de homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais e econômicos. Taylor afirmava que, com um bom método, selecionando um bom executor e um esquema de remuneração baseado na produção, o empregado produziria o máximo possível até o limite de sua capacidade fisiológica se as condições ambientais o permitissem.

Mayo e seus seguidores achavam essa motivação econômica secundária. Para a Teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais onde convivem. Daí o conceito do homem social.

4.    Grupos informais: conjunto de pessoas que se relacionam espontaneamente entre si

5.    As Relações Humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.

6.    A importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência e satisfação.

7.    Ênfase nos Aspectos Emocionais.

Preocupado com o desenvolvimento da civilização industrializada Mayo se dedicou ao estudo dos problemas humanos. Ele verificou que enquanto a eficiência material aumentou o trabalho coletivo manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento e salientou que a colaboração na sociedade industrializada não pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do progresso humano.

A organização industrial tem duas funções principais: produzir bens ou serviços (função econômica que busca o equilíbrio externo) e distribuir satisfação entre seus participantes (função social que busca o equilíbrio interno da Organização).

Confronto entre as teorias clássica e humana:

Teoria Clássica

Teoria das Relações Humanas

·         Trata a Organização como uma máquina; ·         Enfatiza as tarefas ou a tecnologia; ·         Inspirada em sistemas de engenharia; ·         Autoridade Centralizada; ·         Linhas claras de autoridade; ·         Especialização e competência técnica; ·         Acentuada divisão do trabalho; ·         Confiança nas regras e nos regulamentos; ·         Clara separação entre linha e staff.

·         Trata a Organização como grupos de pessoas; ·         Enfatiza as pessoas; ·         Inspirada em sistemas de psicologia; ·         Delegação plena de autoridade; ·         Autonomia do empregado; ·         Confiança e abertura; ·         Ênfase nas relações humanas entre as pessoas; ·         Confiança nas pessoas; ·        Dinâmica grupal e interpessoal.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books, 1997

As 10 melhores empresas para trabalhar - 2010

1. Whirlpool Latin America

Primeira no ranking das Melhores Empresas Para Você Trabalhar de 2010, a  Whirlpool Latin America esteve presente em todas as edições do Guia da Revista Você SA.

Para incentivar a formação do seu pessoal, a fabricante das linhas Brastemp e Cônsul oferece programas apoio educacional. Assim, lá, é possível cursar uma nova faculdade ou MBA com subsídios da empresa.

Seguir carreira no exterior é um projeto bastante palpável para quem trabalha na companhia. Isso porque a multinacional mantém um programa de job rotation internacional.

Neste ano, por exemplo, o trainee da Whirlpool que apresentar o melhor projeto durante o programa trabalhará durante três meses em uma planta da companhia nos Estados Unidos ou um país da Europa

2. Volvo do Brasil

A palavra de ordem para os profissionais da subsidiária brasileira da Volvo é crescimento na carreira.

Entre outras iniciativas, a companhia possui um programa de metas individuais elaboradas pelos próprios funcionários.

Para concretizá-las, a Volvo oferece cursos online, treinamentos técnicos e até bolsas de estudo. Já quem ocupa um cargo de gestão na companhia pode participar de um curso de MBA com tudo pago pela companhia.

No ano passado, a Volvo distribuiu 21,3 milhões de reais para seus funcionários. Estima-se que todos seus colaboradores receberam, no mínimo, dois salários adicionais em 2009.

3. Caterpillar

Líder do ranking das melhores empresas para se trabalhar da Você SA no ano passado, a fabricante de máquinas industriais e agrícolas Caterpillar continua atraente para o mercado de trabalho.

Com 55 anos de atuação no Brasil, ela, hoje, aposta na capacitação de seus funcionários para manter sua longevidade. Tanto que dos 150 gestores que trabalham na empresa, 80% começaram sua carreira no chão da fábrica.

Isso não é para menos. A companhia com sede em Piracicaba, interior de São Paulo, oferece uma cesta de benefícios de encher os olhos de qualquer profissional.

De olho no desenvolvimento e bem-estar de seus funcionários, a empresa investe pesado em programas de saúde e de educação.

A política de remuneração também é atrativa. Baseado no desempenho, o programa permite que todo funcionário tenha aumento pelo menos uma vez por ano. 

4. BV Financeira

Quarta colocada entre as melhores empresas para se trabalhar, a BV Financeira oferece muitas razões para ser a queridinha dos seus funcionários.

Ligada ao banco Votorantim, a empresa investe pesado no desenvolvimento dos seus profissionais. Assim, profissionais com cargos a partir de gerentes têm a oportunidade de receber sessões individuais de coaching com consultores externos.

Além disso, a BV Financeira aposta em uma remuneração variável agressiva.

5. SAMA

Fundada na década de 60, a mineradora SAMA aparece pela quarta vez na lista da revista Você SA.

Localizada no município de Minaçu, norte do estado de Goiás, a mineradora mantém uma Vila Residencial com 264 unidades.

Entre os benefícios oferecidos pela empresa, destaque para o programa de educação.  A SAMA oferece bolsas de estudo de graduação e pós-graduacao para funcionários, além de subsidiar os estudos dos filhos deles. 

6. Laboratório Sabin

Fundado por duas mulheres, o Laboratório Sabin cerca seus funcionários de mimos típicos de quem é movido por um senso de maternidade.

Exemplo disso, é o auxílio financeiro oferecido para funcionários que irão se casar ou que precisam pagar uma babá.

Com um forte programa de recrutamento interno, o laboratório facilita o crescimento de seus funcionários dentro da empresa. 

7. Gazin

Com sede em Douradina (PR), a Móveis Gazin mantém um clima familiar entre seus empregados. Para facilitar esses laços, a empresa criou até uma rádio interna comandada pelo presidente, Mario Gazin.

A formação dos funcionários também está em alta. Além de oferecer bolsas de estudo aos seus colaboradores, a empresa tem parceria com a FGV de Maringá. 

8. Eurofarma

Com o objetivo de dominar o mercado farmacêutico da América Latina, a Eurofarma tem investido pesado na formação de seus funcionários.

Além de cursos de formação de liderança, a empresa garante bolsas de até 80% em cursos de graduação, pós e MBA.

9. Coelce

Referência nacional em satisfação do time, capacitação e segurança. Esta é uma das principais metas para 2011 da Companhia Energética do Ceará (Coelce).

Para alcançar este posto, a Coelce tem investido pesado na formação de seus funcionários. E isso se traduz em incentivos financeiros para que os profissionais possam continuar seus estudos.

Ponto positivo também para o programa de recrutamento interno da companhia. A proposta é facilitar o crescimento horizontal de seus funcionários na hierarquia. 

10. DuPont

Atletas têm espaço garantido na DuPont. Com uma política de saúde bastante estruturada, a empresa oferece quadras ou locais para a prática de esportes em todas as suas unidades.

Além disso, a DuPont mantém uma equipe formada por psicólogos, psiquiatras, advogados e até consultor financeiro para seus funcionários.

A cartela de benefícios é completada com subsídios para cursos de idiomas, pós-graduacoes e MBAs.

Como uma multinacional, a DuPont também possibilidade oportunidades de carreira no exterior. 

Fonte: Portal Exame - 15/09/10

Lojas para a classe C devem ter estética própria

Entrar em uma loja é um ritual. O cheiro, as imagens, a música (se houver), o atendimento, enfim, tudo precisa estar dialogando de forma coerente para atrair o consumidor. E, como todo mundo, o público da classe C, também chamado de classe média emergente, exige uma estética específica para ser fisgado.

De acordo com Heloisa Omine, professora de pós-graduação da ESPM e especialista em comunicação no ponto de venda, a organização de uma loja é como qualquer outro meio de comunicação, pois trabalha com imagens e promessas. "O ambiente da loja precisa cumprir seus compromissos com o público alvo. O cliente precisa ter a sensação de um serviço e atendimento primoroso", explica ela.

Simplicidade

Segundo a especialista, no caso específico das classes C, D e E, a exposição das mercadorias precisa ser simples, com objetos empilhados e bancas de produtos. O público menos abastado prefere, muitas vezes, procurar os itens por conta própria. Por isso, as lojas devem transmitir uma sensação de disputa pelo produto melhor e mais barato. "Muitas vezes as lojas também têm o som mais alto e serpentinas no chão para dar essa sensação de oferta, de promoção", afima Heloisa Omine.

Ambiente alegre

Em artigo divulgado recentemente no jornal Meio & Mensagem, o diretor executivo de marketing do Magazine Luiza, Frederico Trajano, afirma que grande parte dos altos executivos - geralmente pertencentes às classes A e B - cometem o mesmo erro básico: usar suas referências estéticas e lingüísticas para conquistar esses consumidores. Para ele, o tratamento deve se adequar à identidade de educação e cultura desse grupo.

"As referências estéticas da base da pirâmide passam bem longe do 'clean'. São alegres, coloridas e extravagantes. Ambientes de loja muitos sofisticados e 'arrumadinhos', por exemplo, têm sido avaliados por nossas pesquisas como frios e exclusivistas", explica. O atendimento prestado pelos vendedores às classes mais baixas também deve ser mais próximo e direto para que o cliente se sinta bem atendido.

Fonte: Portal Exame - 15/09/10 

Planejamento em órgãos públicos

Verifica-se que planejamento estratégico é um processo continuo e complexo, envolvendo decisões técnicas e políticas de forma ordenada buscando alcançar uma missão com base nos valores e nos objetivos. Assim busca entender antecipadamente o futuro para viabilizá-lo traçando planos para posteriormente colocá-los em ação. Com tudo se enfrenta restrições, as quais devem ser vencidas e numa seqüência de repetições de forma que estejam sempre sendo verificados os cálculos e as ações para que sejam feitas as correções.

No sistema social existem determinados indivíduos que planejam e governam diferentemente, o que impede a capacidade de controlar todas as variáveis envolvidas no processo de condução social. Esses indivíduos aderem a distintas ideologias, são criativos e cada um explica a realidade de maneira diferente. Essa explicação particular será o fundamento de sua ação. O planejamento é o cálculo que precede a ação.

O planejamento estratégico busca o alinhamento das ações, missão, visão e objetivo. Ajuda o gestor do projeto a definir metas indicadoras e a avaliação contínua. No entanto o planejamento é envolvido por uma complexidade que deve ser analisada e seguida pelas três pontas da pirâmide governamental onde entra o projeto de governo, a governabilidade e a capacidade de governo. Nisso se busca a construção de viabilidade. Dentre os benefícios do planejamento se encontram a eficácia e a efetividade.       

RELATÓRIO

Realizamos a pesquisa sobre planejamento no âmbito público no seguinte órgão: DNPM – Departamento Nacional de Produção Mineral, autarquia do Ministério de Minas e Energia.

Há planejamento nesse órgão, que é executado pela diretoria. Esse planejamento é feito pela alta administração, sob a coordenação da Diretoria de Planejamento e Arrecadação e Assessoramento técnico dos setores.

Os objetivos são: planejar e definir os caminhos a ser percorrido para alcançar os objetivos definidos pela Autarquia, contemplando a execução de políticas setoriais finalísticas, que geram resultados e benefícios para a sociedade.

Existe uma vinculação direta dos objetivos setoriais aos objetivos federais visando a implementação das orientações estratégicas definidas pelo Governo Federal Através do Plano Plurianual- PPA.

 O acompanhamento é feito através de Fiscalização do cumprimento das metas fiscais e financeiras estabelecidas, tanto a meta realizada quanto a planejada.

Este planejamento está alinhado com o escalão superior. No momento em que o Ministério de Minas e Energia estabelece sua atuação e diretrizes para o alcance dos objetivos do governo no horizonte temporal do PPA. È por meio dos objetivos setoriais que a autarquia vincula sua atuação à orientação estratégica de governo.

A sociedade participa por meio de consulta feita diretamente às entidades representativas dos segmentos afins (empresas e liderança), discutindo e validando políticas setoriais finalísticas.

Espera-se, com o planejamento, o atingimento do percentual máximo das metas realizadas em comparação com as metas programadas para o período, relativamente às ações orçamentárias e não-orçamentárias com aferição de produto, unidade de medida e metas físicas e financeiras definidas.

A execução do planejamento é medida através de aferição periódica e sistemática dos trabalhos executados, por intermédio dos indicadores de modulação estabelecidos em conformidade com cada ação.

Resultados alcançados: No âmbito da diretoria de outorga/DNPM, a meta física programada para o ano 2007 foi estabelecida em 14.878 títulos minerários, no período considerado foram outorgados e publicados um total de 15.901 títulos minerários novos, ou seja, a meta física estabelecida no planejamento inicial foi superada em 6,88%. Além da superação da meta, ainda foram retificados 226 títulos minerários.

No período considerado (ano 2007), no âmbito do Departamento Nacional de Produção Mineral- DNPM, as ações que alcançaram seus Objetivos foram: ação de outorga de direitos minerários, ação de fiscalização de atividades minerarias e ação de Planejamento e Arrecadação das atividades minerárias.

As informações supracitadas foram dadas pelo Sr. Roberto da Silva, Diretor de Outorga e Cadastro Mineiro do DNPM. Observamos que ao pesquisar com encarregados e técnicos as informações são menos concisas, apesar de existir entre estes o conhecimento do planejamento na organização.

            Verificando em diferentes órgãos obtivemos o mesmo tipo de informação, onde a distinção dessas estava no nível de conhecimento dos cargos.