sexta-feira, 24 de setembro de 2010

Decorrências da teoria das relações humanas – Revisão


A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial - mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho.
Kurt Lewin elaborou a teoria de campo. Para ele toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo, uma predisposição à ação, sem nenhuma direção específica. Ele propôs a seguinte equação: C= f (P,M), onde o comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.
São necessidades humanas básicas:
a)    Necessidades Fisiológicas: alimentação, sono, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos. Com a vida moderna essas necessidades passam a ser controladas pelo cotidiano e não interferem no comportamento. Contudo, à medida que, por qualquer eventualidade, o indivíduo deixa de satisfazê-las, elas passam a atuar com intensidade extremamente forte.
b)    Necessidades Psicológicas: estas são raramente satisfeitas na sua plenitude. As principais são: necessidade de segurança íntima, necessidade de participação; necessidade de autoconfiança, necessidade de afeição.
c)     Necessidades de Auto-realização: é o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
O ciclo motivacional pode ser assim explicado: O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão que conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita, o organismo volta ao equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.
O ciclo motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade e da frustração: a compensação ou transferência. A compensação é quando a satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva reduz ou evita a frustração. As necessidades fisiológicas não tem compensações ou substitutos.
O moral é uma decorrência do estado motivacional provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades dos indivíduos.
A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Há uma distinção entre o conceito de liderança como uma qualidade pessoal e de liderança como função. A influência é uma força psicológica na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional. O poder é a capacidade de exercer influência. A autoridade é o poder legal e socialmente aceito.
As teorias mais antigas a respeito da liderança são as de traço de personalidade, segundo as quais o líder possui determinados traços que os distinguem das demais pessoas. Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso. Porém, tais teorias apresentam aspectos falhos, a saber: as teorias não ponderam a importância relativa de cada uma das várias características e traços de personalidade; ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados da liderança; não fazem distinção entre os traços válidos para alcançar determinados objetivos; ignoram completamente a situação em que a liderança se efetiva; dentro dessa abordagem um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade.
A teoria sobre estilos de liderança traz diferentes tipos: Estilo Autocrático: ênfase no líder; Estilo Democrático: ênfase no líder e nos subordinados; Estilo liberal (laissez-faire): ênfase nos subordinados.
As teorias situacionais da Liderança procuram explicar a liderança dentro de um contexto. Partem do princípio que não existe um único estilo ou característica válida para toda situação, cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.
Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo sugerindo que cada tipo de comportamento está ligado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões, dentro de um continuum de padrões de liderança.
Comunicação é a troca de informações entre indivíduos. A comunicação requer um código para formular uma mensagem e a envia na forma de um sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. Na comunicação pessoal direta falada emprega a linguagem como código, sendo reforçada por elementos de comunicação não-verbal. A comunicação pode se dar a distância, através da escrita ou do telefone como meio de transmitir as mensagens.
Leavitt fez uma experiência para verificar qual a melhor estrutura de redes ou cadeias de comunicação. Tentou três tipos de redes: em forma de roda, de cadeia e de círculo.
Amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele não aparecem no organograma, constituem a organização informal. A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos.
O homem tem necessidade de estabelecer relações com outras pessoas. Os grupos podem causar conseqüências desejáveis ou indesejáveis dentro da organização.
As estratégias para contornar a resistência à mudança:

Abordagem
Quando utilizar
Comunicação e Educação
A mudança é eminentemente técnica.
As pessoas necessitam de clara informação e análise para compreender a mudança.
Participação
As pessoas necessitam sentir-se envolvidas na mudança.
As pessoas têm poder e força para resistir à mudança.
A mudança requer informação a partir das pessoas.
Negociação
O grupo tem poder e força sobre a implementação.
O grupo pode perder algo com a mudança.
Coerção
Existe alguma crise na organização.
Os iniciadores da mudança têm poder sobre as pessoas.
Outras táticas de mudança não deram resultado.
Apoio da Alta Direção
A mudança envolve vários departamentos.
A mudança exibe realocação de recursos.
As pessoas duvidam da legitimidade da mudança.


Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

Em muitos aspectos a Teoria das Relações Humanas se opôs à Administração Científica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma escola, mal eram focalizados pela outra, e as variáveis que uma considerava centrais, eram quase ignoradas pela outra. Etzioni chega a afirmar que “a Teoria das Relações Humanas nasceu deu uma reação à abordagem formal clássica...” Para alguns autores uma teoria complementa a outra.
A escola das Relações Humanas considerava os conflitos entre os interesses da organização e os interesses dos empregados como indesejável descurando-se das importantes e numerosas funções do conflito.
Esta escola também tem uma concepção ingênua e romântica do operário. Pesquisas posteriores descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlação entre satisfação e produtividade.
Os autores da escola das Relações Humanas, pelo menos os do grupo de Elton Mayo limitaram-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administração Científica: a fábrica.
Tragtenberg, numa crítica mais generosa, salienta que “ a escola das Relações Humanas só examina as relações homem x grupo na área da empresa, mas não as ultrapassa.”
Se a Teoria Clássica se restringiu apenas à organização formal, a Teoria das Relações Humanas também se mostra parcialista, restringindo-se apenas à Organização Informal.
A ideia de uma administração participativa para aumentar a inclusão dos operários nas metas da empresa e de motivá-los adequadamente no sentido de alcançarem essa meta, é uma das principais decorrências dessa teoria.
Pode até parecer que Mayo e seus colaboradores tenham se preocupado exclusivamente com o bem-estar e com a felicidade dos trabalhadores, mas eles favoreciam decisivamente a Administração. Sendo criticados pela sutil estratégia de manipulação.
A abordagem parcialista da Teoria das Relações Humanas também se revela na relegação a plano secundário das recompensas salariais e materiais, enfatizando unicamente as recompensas sociais na indústria e, mesmo, utilizando-se com a finalidade manipulativa de apaziguar os operários, concedendo-lhes símbolos baratos de prestígio e afeição, em vez de aumento de salários.
De qualquer modo, foi a Escola das Relações Humanas que marcou o início do reenfoque, hoje definitivo, da Administração como ciência social aplicada.
O enfoque do engenheiro, que concebia a organização como um conjunto de peças e de relações entre homens, cargos e materiais ou equipamentos, cedeu de vez ao enfoque psicossociológico, segundo o qual os problemas críticos são as relações entre os membros dos grupos e entre os grupos, os estilos de liderança, a motivação, os incentivos e a auto-realização do trabalho.


CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books, 1997

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